Kultura konfliktu w organizacjach

Abstract

Celem artykułu jest przedstawienie: źródeł, przebiegu i skutków najbardziej charakterystycznych dla współczesnej organizacji konfliktów co, w uogólniającym kontekście, może być określone jako kultura konfliktu. Kulturę konfliktu w organizacji interpretuje się jako całokształt, przyjętych i akceptowanych przez zespół, formalnych (prawnych i administracyjnych) i moralnych regulatorów współpracy i osiągnięcia porozumienia. Za materiał wyjściowy posłużyły dyskusje i prace pisemne studentów drugiego stopnia na kierunku Zarządzanie, dotyczące konfliktów w zakładach pracy. Odselekcjonowano 130 z 300 prac, według kryteriów zawartych w nich ilości i jakości informacji. Ze względu na częstotliwość przedstawionych przypadków, zostały wyróżnione trzy kategorie konfliktów. Do pierwszej kategorii zaliczono konflikty, które powoduje działalność kadry zarządczej, do następnej kategorii – walkę, którą wywołują pewne luki w kulturze organizacyjnej, trzecią grupę stanowiły spory, mające wymiar moralny i etyczny. Do konfliktów doprowadza, odgórnie wykonywana, procedura awansu służbowego na stanowisko kierownicze w (pod)zespole. Ryzyko wystąpienia konfliktu zmniejsza: badanie opinii pracowników w sprawie awansu, zapoznanie zespołu z decyzją o selekcji kandydata, wspieranie pozytywnego kontaktu awansowanej osoby z podwładnymi. Innym czynnikiem, prowokującym konflikty, jest tzw. „twarda ręka” kierownika. Zmonopolizowanie władzy często jest wykorzystywane do: faworyzowania kogoś, obdarzania łaską jednych, a dyskryminacji innych. Odgórne decyzje i twardy styl zarządzania demotywują podwładnych, odbierają możliwość inicjatywy, prowokują skrywany lub otwarty sprzeciw. Konfliktogenna jest również atmosfera rywalizacji, wspierana przez system zarządzania organizacją, jeżeli nie jest ona zrównoważona czynnikami integrującymi ludzi i grupy dla ich wspólnego wysiłku. W relacjach, opartych na rywalizacji, istnieje duże ryzyko: pojawienia się mobbingu, utraty zaufania i solidarności. Notowano także przypadki, kiedy pewien pracownik jest awansowany na wyższe stanowisko lub jednocześnie otrzymuje przywileje dzięki bliskim (prywatnym)stosunkom z osobą wpływową. Skutkiem takich wypadków jest osłabione poczucie sprawiedliwości wśród współpracowników i niechęć do sumiennej pracy. Spostrzeżenia uogólniające są przedstawione w finalizującej części artykułu.

The objective of the paper is to identify the sources, to describe the process, and to characterise the outcomes of conflicts occurring in modern organisations. The notion of the culture of conflict refers to the entire range of accepted formal (legal and administrative) and moral norms which regulate collaboration and problem solving in an organisation. The present analysis uses papers (written by Master’s programme students) about case studies of conflicts in the workplace. 130 case studies have been selected out of 300 as supplying the most qualitative and comprehensive information. Three groups of conflicts were discerned: 1). those which were provoked by incorrect managerial decisions; 2). those arising from organisational dysfunc- tions, and 3). conflicts of moral and ethical nature. The procedure of appointing unit executive officers is one of the most serious sources of conflict among employees. The risk of this kind of conflict can be reduced by holding opinion polls in which workers can make their expectations known, explaining the reasons for candidate selection, introducing newly appointed persons to their teams and supporting their initial activities. Inflexible and high-handed management style can be regarded as another source of dispute. Monopolist power is often used to favour some persons or to discriminate others. The hard style of management demotivates subordinates, reduces scope for initiative, provokes explicit or latent objection. Conflict creates an atmosphere of competition, especially when it is the main tool of organisational management. Social interactions dominated by competition carry a high risk of mobbing and may lead to the loss of confidence and solidarity. Prior studies have described cases of employees privileged thanks to close private relationships with their superiors. As a consequence, other members of staff lost motivation for conscientious work, while their sense of justice was undermined. The paper concludes with some generalised observations.